社内にAI担当者を置くべき？兼任・採用・外部の3パターン比較
この記事の要点
- 社内のAI活用を進めるには、旗振り役となる「AI担当者」を決めることが大切です。置き方は大きく「社内の兼任」「専任の採用」「外部の担当者」の3パターンがあります。
- 中小企業では、まず兼任の担当者を決め、足りない知識や時間を外部の力で補い、社内に経験がたまってから専任を検討する段階的な進め方が現実的です。
- どのパターンでも、担当者に任せきりにせず、経営者が目的と時間を約束することが成功の条件です。
「生成AIを使い始めたが、誰が進めるのか決まっていない」「詳しい社員に任せたら、その人の負担ばかり増えた」「AIに詳しい人を採用したいが、見つからない」。AI活用を始めた中小企業から、よく聞く悩みです。
AI活用が社内に広がるかどうかは、ツール選びよりも「誰が、どのくらいの時間を使って進めるか」で大きく変わります。この記事では、社内にAI担当者を置く3つのパターン（兼任・採用・外部）を比べ、それぞれの失敗パターンと、段階的に進める方法を整理します。
AI担当者の役割とは
AI担当者といっても、プログラムを書く人である必要はありません。中小企業のAI担当者に求められるのは、主に次のような役割です。
- 業務の整理：どの仕事にAIが役立つかを、現場の人と一緒に見つける。
- 使い方の共有：うまくいった依頼文や手順を、社内で使える形にまとめる。
- ルールの管理：入力してよい情報など、社内ルールを作り、見直す。
- 相談の窓口：「これは使っていいの？」「うまくいかない」という質問に答える。
- 効果の確認：減った作業時間などを記録し、経営者に報告する。
経済産業省の「デジタルスキル標準」では、すべてのビジネスパーソンが身につけるべき知識・スキルと、DXを推進する人材の役割が整理されています。AI担当者の役割を考えるときの参考になります。
AI担当者に任せること・任せないこと
担当者を決めるときは、何を任せて、何を経営者や各部署が担うのかも、あわせて決めておきましょう。すべてを担当者一人に任せると、負担が集中して続きません。
| 担当者に任せること | 担当者に任せきりにしないこと |
|---|---|
| 使い方の調査・試行、手順書や依頼文の型づくり | AI活用の目的や優先順位を決める（経営者） |
| 社内ルールのたたき台づくり、質問への回答 | ルールの最終決定と、社内への周知（経営者） |
| 効果の記録と報告 | 現場の業務を見直し、新しいやり方を取り入れる（各部署） |
兼任・採用・外部の3パターン比較
| 比べる点 | 社内の兼任 | 専任の採用 | 外部の担当者 |
|---|---|---|---|
| 始めやすさ | すぐ始められる | 採用活動に時間がかかる | 契約すれば比較的早く始められる |
| 使える時間 | 本来の仕事と取り合いになりやすい | 十分に確保できる | 契約した時間は確実に確保できる |
| 社内の業務の理解 | 深い | 入社後に覚える必要がある | 最初に共有する必要がある |
| AIの知識・経験 | 本人の学び次第 | 経験者を採用できれば高い | 他社での経験を持ち込める |
| 社内に経験が残るか | 残る | 残る（退職すると失われる） | 手順書や引き継ぎで残す工夫が必要 |
| 向いている会社 | まず小さく始めたい | AI活用を事業の中心に据える | 社内に詳しい人がいない・時間がない |
それぞれの失敗パターン
兼任：本来の仕事に追われて止まる
もっとも多いのは、担当者が本来の仕事で忙しくなり、AIの取り組みが後回しになるパターンです。「詳しそうだから」という理由で若手に任せ、経営者が関わらないと、社内の協力も得られにくくなります。
対策：週に何時間をAIの取り組みに使うかを決め、本来の仕事を一部ほかの人に任せます。経営者が目的を社内に伝え、担当者を後押ししましょう。
採用：期待と現実がずれる
AIに詳しい人を採用しても、社内の業務を知らなければ、すぐには成果が出ません。また、技術に詳しい人ほど、大がかりな仕組みを作りたくなり、現場が使いこなせないこともあります。中小企業では、採用そのものが難しい場合も少なくありません。
対策：採用の前に、「どの業務で、何を実現したいか」を決めておきます。入社後は、現場の人と一緒に業務を整理する時間を十分に取りましょう。
外部：任せきりで社内に何も残らない
外部の担当者に任せると、短い期間で成果が出やすい一方、契約が終わると誰も続けられない、ということが起こります。
対策：社内の窓口になる人を決め、外部の担当者と一緒に進めます。手順書や依頼文の型など、成果物が会社に残る形で契約しましょう。外部の担当者の考え方は「社外IT担当者とは？できること・選び方」でも紹介しています。
どのパターンが合うかの目安
- 社内に興味のある社員がいて、少しずつ進めたい：兼任から始め、必要に応じて研修で知識を補います。
- 社内に詳しい人がおらず、早く成果を出したい：外部の担当者と社内の窓口を組み合わせて始めます。
- AI活用を新しい事業やサービスの中心にしたい：専任の採用を検討します。ただし、採用までの間は兼任や外部で進めておくと、入社後に何をしてもらうかが明確になります。
段階的に移行する方法
中小企業では、最初から1つのパターンに決めるより、段階的に形を変えていくのが現実的です。
- 兼任＋外部で始める：社内の窓口（兼任）を決め、外部の担当者と一緒に業務の見える化と、最初の1〜2つの業務での活用を進めます。
- 社内に型を残す：うまくいった使い方を、手順書・依頼文の型・社内ルールとしてまとめます。社内の担当者が説明できる状態を目指します。
- 社内中心で回す：社内の担当者が中心になり、外部は相談役やより難しい仕組みづくりの支援に回ります。取り組みが広がり、仕事量が増えてきたら、専任の配置や採用を検討します。
期間はあくまで目安です。会社の規模や取り組む業務の数によって変わります。大切なのは、段階ごとに「何ができるようになったか」を確認することです。定着の考え方は「社内でAI活用が定着しない理由と対策」も参考にしてください。
経営者の関わり方
どのパターンを選んでも、経営者の関わり方が成果を大きく左右します。経営者に求められるのは、細かな使い方を覚えることではなく、次の3つです。
- 目的を言葉にする：「事務作業の時間を減らし、お客様対応の時間を増やしたい」など、何のためにAIを使うのかを社内に伝えます。
- 時間を約束する：担当者がAIの取り組みに使う時間を、業務として認めます。
- 定期的に話を聞く：月に1回程度、担当者から進み具合と困りごとを聞き、必要な判断をします。
経営者が自ら使ってみせることも、社内に広げるうえで大きな後押しになります。
担当者を決めるときのチェックリスト
- AI活用の目的（何の仕事を、どう楽にしたいか）を、経営者が言葉にしているか
- 担当者が使える時間（週に何時間）を決めているか
- 担当者の本来の仕事を、誰がどう補うか決めているか
- 入力してよい情報など、最低限のルールがあるか
- 相談できる相手（社内・社外）がいるか
- 成果を確認する日（月に1回など）を決めているか
担当者のスキルを高めるために研修を受ける場合、条件を満たせば人材開発支援助成金を使える場合があります。詳しくは「生成AI研修に使える助成金」をご覧ください。
ゼンシンのAI人材レンタル
株式会社善の「ゼンシン」では、AI人材レンタルとして、メンバーが社外のAI担当者になり、決めた稼働時間の中で業務の見える化からAIの定着までを、社内の窓口の方と一緒に進めます。手順書や依頼文の型など、取り組みの成果が社内に残る進め方を大切にしています。社内の担当者を育てたい場合は、AI実践研修との組み合わせもご相談ください。
よくある質問
- AI担当者はITに詳しい人でないと務まりませんか？
必ずしもそうではありません。社内の業務をよく知り、新しいことを試すのが好きな人であれば、AIの使い方は学びながら身につけられます。むしろ、現場の人と話ができることのほうが大切です。
- 担当者は1人で十分ですか？
小さな会社なら、まずは1人で始めて構いません。ただし、その人が休んだり辞めたりしても止まらないよう、使い方や手順を共有しておき、部署ごとに協力してくれる人を置くと安心です。
- 外部の担当者と派遣社員はどう違いますか？
外部の担当者は、契約した範囲の仕事を外部の立場で支援します。派遣は、派遣会社に雇われた人が自社の指示のもとで働く形です。違いの詳細は、AI人材レンタルの記事で比較表にまとめています。
- 経営者が担当者になってもよいですか？
小さな会社では、経営者が自ら旗振り役になるのは効果的です。ただし、日々の相談対応や手順書づくりまで抱えると続かないため、実務を手伝う社員や外部の力を組み合わせるのがおすすめです。
- AI担当者の成果はどう評価すればよいですか？
AIを使った回数、減った作業時間、作った手順書の数など、確認しやすい指標を一つか二つ決めて記録します。数字だけでなく、現場からの声も合わせて聞くと、取り組みの価値が伝わりやすくなります。
まとめ
- AI担当者の役割は、業務の整理・使い方の共有・ルールの管理・相談の窓口・効果の確認です。
- 置き方は「兼任」「採用」「外部」の3パターン。それぞれ得意・不得意があります。
- 中小企業では、兼任＋外部で始め、社内に型を残しながら、社内中心の体制に移していくのが現実的です。
- どのパターンでも、経営者が目的と時間を約束することが成功の条件です。
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参考資料・出典
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